“No lo haré porque es ilegal, inmoral e inseguro”: Hochschild premia el carácter

Hay en marcha un proceso de transformación cultural en Hochschild Mining que engloba la seguridad, la salud y la higiene. En realidad, el cambio comenzó hace muchos años, y ahora la minera intenta perfeccionar lo perfectible.

“Hacer fácil lo difícil sin afectar la calidad”. Este es el lema que utilizan todos los integrantes del área de Salud e Higiene de la minera con operaciones tanto en Perú como en Argentina. Raúl Díaz es el capitán al mando de ese barco, es el gerente corporativo de Salud e Higiene de Hochschild Mining y médico psicoterapeuta.

Hochschild entiende que no toda rebeldía es injustificada. Entre los diversos esfuerzos en la minera para cambiar su cultura de seguridad aparece la del “No”. En esta empresa felicitan y premian a aquellos trabajadores que se negaron, a pesar de las órdenes de sus jefes, a hacer trabajos ilegales, inmorales o inseguros. Hoschchild premia el carácter, refirió Díaz.

¿Cuándo comenzó esta transformación en Hochschild Mining? Comenzó acaso en el 2006, cuando los responsables de la división decidieron simplificar y esclarecer los conceptos. En la empresa, la seguridad industrial es la prevención del accidente. La salud ocupacional se refiere al trabajo de los médicos y el cuidado del personal. La higiene, en cambio, es más amplia y en cierta medida el pila pues evita muchos males.

En Hochschild Mining el enfoque en seguridad ha cambiado conforme se ha tenido más información sobre este. En 2006, en esta empresa la cultura de la curación lo permeaba todo. Luego llegó la era de la prevención en el 2009, cuando se crea el área de higiene industrial.

En 2012, la empresa da un paso más y traslada sus esfuerzos también a la salud mental con el área de Psicología. Pero el cambio más revolucionario, expresó Raúl Díaz en el tradicional Jueves Minero del Instituto de Ingenieros de Minas del Perú, fue cuando decidieron abandonar un paradigma antiguo y reemplazarlo por uno más moderno.

El modelo de prevención está basado en la conducta y en el conocido Skinner. Y sirve hasta cierto punto. Pero el equipo de Raúl Díaz notó que se cumple con las normas de conducta solo cuando se es observado. ¿Qué sucede cuando no? Pues allí prevalecen las creencias. De modo que en Hochschild se aventuraron a cambiarlas.

Comenzaron por conocer en qué creían sus colaboradores, en todas las jerarquías de la empresa. Lo que hallaron fue el caos, y ellos decidieron ordenarlo. Entienden en Hochschild que una programa de seguridad basado en el acatamiento de las órdenes está condenado al fracaso dado que “el comportamiento no es tan poderoso como las creencias”.

En efecto, no se trata de ordenar que un conductor se ponga el cinturón, este debe entender por qué lo hace, o lo debería hacer.

Sorprendentemente, luego la minera apuestó por el conversar. “Las personas que asistan al policlínico debe retirarse felices de haber asistido”, revela. Posteriormente, se impuso la metodología del influir: que las buenas prácticas y creencias contagien a todos. “Está habiendo un cambio mundial en cuanto seguridad en el sector minero”, dijo el ejecutivo. “Debemos lograr que cada uno cuide a su gente y se cuide a sí mismo”.

Para todos estos cambios, algunos de ellos culminados, otros en un lento pero regular proceso, la organización ha echado mano de estudios independientes. La idea es conocer a profundidad lo que a veces evadimos ver frente al espejo.

En Hochschild se tiene en un altar la curva de Bradley. Se asume que mientras más lejanos queden la seguridad basada en los instintos (reactiva) y la supervisión (dependiente) y más cercana la cultura de los equipos (todos guardianes de otros), la frecuencia de lesiones en las operaciones de la empresa disminuirán.

Autor: Jean Pierre Fernandez (jpfernandez@prensagrupo.com)