Víctor Góbitz: ¿Los mejores activos de Buenaventura? Cerro Verde, Uchucchacua y El Brocal

Compañía de Minas Buenaventura bordea las siete décadas de existencia en el Perú, pero no ha sido hasta el año pasado que decidió mirarse al espejo y corregir costosas deficiencias. Debottlenecking se denomina su programa de mejora de la competitividad en cuatro unidades mineras (por ahora). Tiene como fin eliminar los “cuellos de botella” en varios puntos de la cadena de valor del proceso minero en la empresa. El 26 de julio pasado, Víctor Góbitz, CEO de compañía, dijo a los inversionistas que este programa incrementa la “eficiencia” en sus operaciones Tambomayo, Uchucchacua, El Brocal y Orcopampa. En estos cambios, confesó el ejecutivo en noviembre del 2017 a BNamericas,  que la empresa invertiría la suma de US$100 millones en tres años, hasta el 2020. Solo en este año, a junio, llevan invertidos unos US$16 millones, principalmente en Orcopampa y Tambomayo.

En mayo del 2018, Global Business Reports publicó su usual compendio de entrevistas a diversos ejecutivos mineros peruanos, y en este apareció Víctor Góbitz hablando extensamente del programa Debottlenecking de Buenaventura. En aquella ocasión explicó la urgente necesidad de cambios en la empresa. “Orcopampa ha estado operando por 50 años, y Uchucchacua inició sus operaciones hace 43 años; sin embargo, el potencial en ambas operaciones es resaltante”. Confesó por ejemplo que la mineralización en Orcopampa es rica en lo profundo pero que la falta de infraestructura les ha frenado. “De modo que extraemos menos volúmenes a costos más altos”, simplificó. Buenaventura, dijo Góbitz,, se enfocará en optimizar la ventilación o perfeccionar la extracción de agua en el interior de la mina, para “extender el ciclo de vida” de sus yacimientos. Lo que también busca la empresa, añadió, es trasladar su material estéril con un sistema de bombas en lugar de utilizar camiones o scoops (vehículos de acarreo para minería subterránea). 

Víctor Góbitz culmina su explicación con una afirmación financiera: “Colocando nuestro dinero en la mejora de la eficiencia de nuestras operaciones en marcha presenta menores riesgos técnicos y un acelerado retorno de la inversión que emprendiendo un proyecto desde cero”. Ha pasado más de un año de estas afirmaciones de Víctor Góbitz, CEO de la empresa que, pensando en la productividad futura, ha puesto en entredicho la presente. Documentos internos refuerzan la idea de que Buenaventura ha tomado la mejor opción al comenzar una metamorfosis de la competitividad.

A pesar de que la producción ha mermado, según los últimos resultados financieros de la empresa a junio, el ebitda en Tambomayo, Orcopampa, Uchucchacua y El Brocal es mayor. Al cierre del 2018, su programa de cuellos de botella le reportó a la empresa un ebitda de US$24 millones. La cotización de la acción de Buenaventura creció 24.8% en el 2017, cerrando en US$ 14.08, y volvió a expandirse el año pasado hasta situarse en los US$16.22. Hoy la acción, al cierre de julio, está ligeramente por debajo. Ahora último, Juan Carlos Ortiz, vicepresidente de Operaciones de la minera, inquirido por los inversionistas sobre los procesos en la empresa, dijo que el programa de reducción de cuellos de botella “progresa muy bien” y que “la reducción de costos es sustancial a lo largo del año”.

Salta a la vista que lo que Buenaventura busca con su programa de Debottlenecking son mayores márgenes de ganancia. Pero lo que anhela Buenaventura es más profundo, y la pista la podemos encontrar en las recientes declaraciones del CEO de la organización a los bancos de inversión. Buenaventura ha emprendido la tarea de mejorar su rentabilidad basada en la reducción de costos y en el aumento de la calidad de sus activos mineros.

Buenaventura basa el análisis de la calidad de sus activos en cuadrantes. Los que se ubican en el primer cuadrante son altamente rentables (con ebitdas por encima de los US$100 millones anuales) y duraderos (una vida útil mayor a una década).

Las operaciones Cerro Verde, Uchucchacua y El Brocal están en el primer cuadrante. En otras palabras, son actualmente los mejores activos de la empresa, aunque trabajan en extender la vida útil de estos dos últimos depósitos. Tambomayo y Coimolache son dos operaciones de Buenaventura, un escalón por debajo de las mencionadas antes. En el tercer cuadrante aparece su activo Yanacocha, que cada vez produce menos oro y en la cola de calidad de activos asoman Julcani, Orcopampa y La Zanja.  

Esa es la actualidad de las operaciones mineras que describe Víctor Góbitz, pero la ambición de Buenaventura pasa por convertir todos sus activos en miembros del cuadrante uno. La empresa se ha propuesto como meta solo contar en su portafolio con Cerros Verdes, Uchuccacuas y Brocales, y para conseguirlo ha decidido limar sus cuellos de botella y aumentar los trabajos exploratorios. “La conversión de todo nuestro portafolio en Tier 1 (de nivel uno) dependerá del éxito que obtengamos en los programas de exploración  y en el desarrollo y definición de ingeniería acerca del caso de negocio (rentabilidad). En Orcopampa (Arequipa), Buenaventura, por ejemplo, redujo personal y la finalidad de la empresa es seguir produciendo, aunque a un nivel bastante menor, porque el foco está en producir menos y mejorar en simultáneo la rentabilidad del negocio. “Queremos volver a poner el negocio en números azules en el último trimestre del año”, afirmó Juan Carlos Ortiz.

OTRAS MEDIDAS

La primera apuesta futura de Buenaventura es San Gabriel. De un tiempo a esta parte, Compañía de Minas Buenaventura cuenta con un camino trazado. Apuesta por los metales preciosos y por mitigar los riesgos incorporando activos de cobre. La minera peruana busca mayores márgenes de rentabilidad con seis proyectos de desarrollo, uno más avanzado que otro. La empresa tiene programada una inversión anual de hasta US$ 150 millones en sostenibilidad de minas, exploración y desarrollo de proyectos.

Pero deducen que “la presión financiera” asfixiará cuando decidan apostar por San Gabriel (Moquegua) y Yumpag (Lima). ¿Cuál de ellos será el primero en cristalizar? Por las respuestas dadas por el CEO de la empresa, esto aún está por decidirse. (“La decisión va a depender, sin embargo, de cuál proyecto tiene más valor y cuáles son los riesgos para desarrollarlo: técnicos, sociales y financieros”, dijo a El Comercio recientemente). Si la organización opta por darle el pitazo de inicio a San Gabriel, esta deberá haber comenzado su fase de  construcción en el 2021, lo que implica que el directorio de Buenaventura debe aprobar (o descartar) el proyecto el próximo año o a inicios del 2021. 

En la reciente reunión con representantes de la banca de inversión como Jens Spiess, de Morgan Stanley, John Bridges, de JPMorgan, y Andrés Castro, de CrediCorp Capital, Víctor Góbitz reveló que están acelerando la campaña de perforación en San Gabriel Norte para declarar las reservas de mineral en la primera mitad del 2020.

¿Debemos entender entonces que este proyecto tiene prioridad en el portafolio de Buenaventura? Cuando le hicimos esta pregunta a Víctor Góbitz, respondió: “En términos de nuestro portafolio greenfield, San Gabriel es el proyecto minero más avanzado: cuenta con el EIA aprobado, acuerdos de largo plazo con las comunidades vecinas y avanzamos en todas las definiciones técnicas claves en este proyecto”. En la misma reunión con los bancos de inversión, describieron la situación de Trapiche (Apurímac), otro desarrollo de Buenaventura, casi en los mismos términos que San Gabriel. 

Para Buenaventura, Trapiche es aún solo una opción. Es un proyecto de cobre  en evaluación constante. Actualmente los técnicos de Buenaventura ejecutan pruebas de campo para saber si podrán usar lixiviación para procesar el mineral (y evitar el uso de ácido sulfúrico) u otro método. En esencia, en Trapiche, su principal interrogante es sustancialmente técnica. Pero Góbitz Colchado admite que Trapiche, en cuanto a estudios y trámites, está “ligeramente detrás de San Gabriel”.

Más datos que refuerzan la hipótesis de San Gabriel por delante de todos los demás desarrollos de Buenaventura es la afirmación del CEO de la corporación  a la prensa: “San Gabriel es un proyecto que ya cuenta con infraestructura previa. Está en la localidad de Uchuña (Moquegua), donde hay una influencia muy positiva de Southern (la operación Cuajone). Tiene una población entrenada para la minería”. San Gabriel, cuando se materialice, será una mina subterránea y en su fase inicial procesará 3.000 toneladas de mineral por día y una producción que basculará entre las 20,000 y 150,000 onzas de oro anuales.

BROWNFIELD Y METALURGIA

Río Seco es un proyecto poco conocido de la empresa que jugará un rol esencial para Buenaventura. Durante la difusión de sus resultados del segundo trimestre a los mercados, Góbitz sostuvo que Río Seco será la llave que “revelará” el valor del portafolio de cobre de la empresa. Río Seco es un proyecto greenfield “pero no minero”, especificó el presidente ejecutivo de Buenaventura días después, cuando se lo preguntamos. “Es un proyecto metalúrgico”. Y añade:  “El concepto desarrollado a escala de laboratorio y a escala piloto permite remover y fijar el contenido de arsénico presente en los concentrados de cobre”.

En síntesis, refiere, este proyecto puesto ya en marcha “incrementaría el valor de los concentrados que actualmente produce El Brocal y sería un vector de valor adicional en el proyecto de sulfuros en Coimolache”. 

Entre los desarrollos brownfield destaca Yumpag (plomo y plata), que tiene la ventaja de estar ubicado a solo 5 kilómetros de la mina Uchucchacua (Lima). Inicialmente se estudió como un greenfield, pero luego Buenaventura decidió optar por verlo como una mina satélite con el potencial de integrarse a Uchucchacua. “Ese es el caso que estamos desarrollando”. En el escenario más optimista, Buenaventura podría construir Yumpag y San Gabriel al mismo tiempo.   Ucchucchacua, ya lo hemos dicho, forma parte del programa de optimización de minas.

Por supuesto, Buenaventura tiene más proyectos bajo la manga. Uno de ellos es el ambicioso Coimolache Sulfuros (Cajamarca), una mina de oro en camino a convertirse en una de cobre, que comparte el mismo modelo geológico que Yanacocha y La Zanja.

Envueltos están también en el desarrollo de Quecher Main y Yanacocha Sulfuros, con Newmont Goldcorp a la cabeza. Escenario similar lo experimenta en Cerro Verde, que controla Freeport-McMoRan. Con todo, el plan de desarrollo (o de supervivencia) de Buenaventura pasa por  tener minas de todos los metales: oro, plata, plomo, zinc y cobre, y producir en la justa medida para obtener la rentabilidad más elevada posible. 

¿Cuál es el futuro que busca Buenaventura como empresa, en resumen? ¿Cómo lo imagina su CEO transcurridos diez años? “En una década, Buenaventura aspira a continuar siendo una empresa minera peruana, líder por su producción de metales preciosos (plata y oro), pero en adición con una participación significativa en metales industriales (cobre, plomo y zinc), con un portafolio de activos al 100% en nuestra definición interna de Tier 1”, indica Víctor Góbitz, quien echa mano de una nueva área poco conocida pero vital para el porvenir de esta empresa.

Habla el ejecutivo de la Gerencia de Innovación, creada hace poco más de un año en la compañía. “Estamos convencidos que ambos conceptos, tanto la inteligencia artificial como la automatización, permitirán incrementar la eficiencia de nuestros procesos; y en algunos casos será clave para la toma de decisiones estratégicas (eficacia)”.

Góbitz ocupa el cargo de CEO desde el 2016 y, basados en los comentarios oficiales de Roque Benavides, presidente del directorio de la empresa, goza del respaldo de los grupos de interés. En su carta a los accionistas, Roque Benavides, presidente del directorio de Buenaventura, refiere, al menos desde la memoria institucional del 2017 en adelante, que la industria minera es una actividad “tomadora de precios” y que por tanto los esfuerzos deben enfocarse en reducir costos, incrementar las eficiencias en todos los procesos operativos y optimizar la generación de flujo de efectivo “para así maximizar la creación de valor a través de los recursos naturales”.

El programa de cuellos de botella cuenta con el respaldo del directorio de la empresa. Comenta Benavides en su carta del 2018 a los accionistas que la compañía ha avanzado “de manera significativa en la implementación de sinergias en nuestras unidades Tantahuatay y La Zanja, iniciativa que también estamos impulsando en Tambomayo y Orcopampa”. Y añade: “Estos procesos permitirán una gestión adecuada y eficiente de nuestras operaciones con impacto en la reducción de costos y eliminación de cuellos de botella”.

En Buenaventura laboran alrededor de 15,000 trabajadores (luego de reducir el personal en casi 500 por la paralización de Orcopampa) incluyendo a las empresas contratistas que brindan servicios para sus operaciones. Con todo, entendemos que la búsqueda de eficiencias también implica menor cantidad de personal, ¿verdad? No le pudimos hacer esa pregunta a Víctor Góbitz.

Este artículo apareció en la edición 72 de la revista Energiminas, que puedes consultar aquí.

Autor: Jean Pierre Fernandez (jpfernandez@prensagrupo.com)